Για το μείζον πρόβλημα της έλλειψης προσωπικού στον τουρισμό μετά την περίοδο της πανδημίας που αρχικά θεωρήθηκε διαχειρίσιμο αλλά κατέστη ανεξέλεγκτο, μιλά σήμερα στην πολύ ενδιαφέρουσα συνέντευξή της στη «δημοκρατική» η κ. Μαριέττα Πίσκα, HR Business Partner and Head of L&D στον όμιλο H Hotels Collection/Hatzilazarou Group.
Σύμφωνα με την κυρία Μ. Πίσκα, το 2023 οι επιχειρήσεις θα αντιμετωπίσουν ακόμα μεγαλύτερες προκλήσεις στην εύρεση προσωπικού από τις προηγούμενες χρονιές κι αυτό σε συνδυασμό, όπως αναφέρει, με την υποβάθμιση και απαξίωση της τουριστικής εκπαίδευσης σε μια χώρα αμιγώς τουριστική, επιτείνει ακόμα περισσότερο την ήδη προβληματική κατάσταση.
• Κυρία Πίσκα, λίγο πριν την έναρξη της νέας τουριστικής περιόδου θα ήθελα να σας ρωτήσω πώς εκτιμάτε ότι θα διαμορφωθεί φέτος η κατάσταση με την έλλειψη προσωπικού στον ευρύτερο τουριστικό κλάδο στη Ρόδο.
Αυτό που διαφαίνεται από τα δεδομένα που αντιμετωπίζουμε στις διάφορες δράσεις εξεύρεσης προσωπικού που συμμετέχουμε, είναι ότι υπάρχει έλλειψη εργαζομένων σε όλο τον κλάδο HO.RE.CA. περισσότερο από την περσινή χρονιά. Το 2023 σύμφωνα με την Gartner, οι επιχειρήσεις θα αντιμετωπίσουν ακόμα μεγαλύτερες προκλήσεις στην εύρεση προσωπικού από τις προηγούμενες χρονιές. Και αυτό δεν το βλέπουμε μόνο σε εμπεριστατωμένες διεθνείς έρευνες, αλλά και στην πραγματικότητα.
• Πού εντοπίζετε το μεγαλύτερο πρόβλημα, σε ποιες ειδικότητες;
Υπάρχουν τρεις διαβαθμίσεις του προβλήματος, η μία αφορά στην έλλειψη στελεχών της μεσαίας βαθμίδας (middle level), όπου εντάσσονται διευθυντές, προϊστάμενοι και όλοι οι βοηθοί τους, η άλλη βαθμίδα αφορά εργαζόμενους με κάποια συγκεκριμένη εξειδίκευση και η τελευταία αφορά στην έλλειψη εργαζομένων σε όλες τις υπόλοιπες βαθμίδες παραγωγής (line staff). Στην πρώτη βαθμίδα έχουμε ένα αρκετά ικανό αριθμό υποψηφίων, που έχουν περάσει την διαδικασία τις «τιτλοφορίας» κατά το «ονοματοδοσία», χωρίς όμως να συγκεντρώνουν τις απαραίτητες δεξιότητες (Soft & Hard Skills) που πρέπει να έχει ένα σύγχρονο στέλεχος για να σταθεί σε μια θέση. Εδώ οφείλω να εντάξω ένα παρακλάδι, που αφορά όσους έχουν «τιτλοφορηθεί» σε συγκεκριμένους «high» προορισμούς που δεν έχουν την ξενοδοχειακή γνώση και οργάνωση που μπορεί κάποιος να συναντήσει στα ξενοδοχεία της Ρόδου, της Κρήτης, της Κω, της Κέρκυρας. Αυτόματα αυτό συρρικνώνει τις πιθανότητες για αρκετά ικανά και με γνώσεις, ικανότητες και δεξιότητες στελέχη.
Υπάρχει λοιπόν προφανής δυσκολία στην εξεύρεση Food & Beverage Manager με τις δεξιότητες που συναντούσαμε παλαιότερα στους απόφοιτους της ΑΣΤΕΡ (σύνθεση εδεσματολογίου, έλεγχος κόστους κ.λπ.) και την τεχνολογική εξέλιξη που θέλουμε σήμερα. Χρειάζεται αρκετή αναζήτηση για να εντοπίσεις πλέον μια σύγχρονη/ο Housekeeping Manager, ένα επάγγελμα που δεν έχουμε συνειδητοποιήσει ότι περιλαμβάνει πολλαπλές δεξιότητες & τεχνολογία πλέον. Διαχειρίζεται εργαζόμενες/ους με διαφορετικές εθνικότητες, πολλές φορές χωρίς να μιλάνε ελληνικά ή αγγλικά τις/τους οποίες/ους θα πρέπει να καθοδηγήσει, να εκπαιδεύσει και να φέρει το επιθυμητό αποτέλεσμα. Στη δεύτερη βαθμίδα, συναντάμε τους εργαζόμενους που χρειάζεται να έχουν κάποια ιδιαίτερη προϋπηρεσία, γνώσεις και εξειδίκευση. Απαιτείται χρόνος στην εύρεση Σερβιτόρου Α, Guest Relations, Νυχτερινού υπ. υποδοχής, μάγειρα με εξειδίκευση σε συγκεκριμένη κουζίνα, IT Support, συντηρητή (ηλεκτρολόγου/υδραυλικού), κ.λπ.
Στην τρίτη βαθμίδα που περιλαμβάνονται οι άνθρωποι που διεκπεραιώνουν τις καθημερινές εργασίες σε όλα τα πόστα, υπάρχει μεγάλη έλλειψη και διακυμαίνεται ανάλογα με την ειδικότητα. Ενδεικτικά σημειώνω τις καμαριέρες με υψηλή έλλειψη, τους μάγειρες γενικά, σερβιτόρους, υπάλληλους υποδοχής, βοηθητικές εργασίες, συντηρητές κ.λπ.
• Γιατί φτάσαμε σε αυτό το σημείο κυρία Πίσκα;
Κατά τη διάρκεια της πανδημίας, όλοι οι κλάδοι έθεσαν μαζικά εργαζομένους σε αναστολή. Παράλληλα αναδείχθηκαν κλάδοι όπως η τεχνολογία, οτιδήποτε σχετιζόταν με το e-commerce, οι διανομές (delivery), τα super market κ.α που προσλάμβαναν σε σταθερή βάση εργαζόμενους.
Οι κλάδοι αυτοί αναδείχτηκαν σε ανερχόμενους και έδειξαν αντοχή, ενώ από την άλλη πλευρά ο κλάδος του τουρισμού εμφάνισε μια πρόσκαιρη ανασφάλεια. Αυτό άρχισε να αλλάζει σταδιακά τον παγκόσμιο εργασιακό χάρτη με το αποτέλεσμα που βλέπουμε σήμερα. Πολλοί βρήκαν καλύτερα αμειβόμενες, λιγότερο πιεστικές σε επίπεδο σεζόν, θέσεις εργασίας σε άλλους κλάδους και δεν δείχνουν καμία διάθεση να επιστρέψουν στον τομέα των υπηρεσιών. Η αλήθεια είναι ότι πριν από το 2018 η γενική ομολογία, ήταν πως ο τουριστικός κλάδος έχει μια σταθερότητα και οι εργαζόμενοι πάντα θα επιστρέφουν για σεζόν. Δεν ήταν στα αναμενόμενα σενάρια ότι μια μέρα θα σταματήσουν τα πάντα, έστω και προσωρινά, οι πτήσεις και οι διακοπές θα επηρεαστούν και όλη η ανθρωπότητα θα αρχίσει να επαναπροσδιορίζει πράγματα που μέχρι τότε δεν τα είχε ως προτεραιότητα, όπως η ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και οικογενειακής ζωής (work life balance), η ευελιξία στον τρόπο εργασίας (flexibility), προσδοκίες από την εργασία μου, το περιβάλλον και γενικά οι συνθήκες (expectations), ειδικά καθεστώτα για γονείς, διαφορετικότητα και συμπερίληψη (diversity & inclusion), υποστήριξη της ψυχικής υγείας στο χώρο εργασίας, παρακίνηση, αφοσίωση, εκπαίδευση και ανάπτυξη.
• Και αυτό τι αποτέλεσμα είχε;
Όλα αυτά ουσιαστικά ώθησαν στον επαναπροσδιορισμό της ίδιας της εργασίας και πολύ περισσότερο της εργασίας στον τουριστικό κλάδο, βασικό χαρακτηριστικό του οποίου είναι η εποχικότητα. Βέβαια, αν γυρίσουμε αρκετά χρόνια πίσω θα συνειδητοποιήσουμε ότι η εποχικότητα ήταν μια ευνοϊκή συνθήκη για ομάδες όπως οι γυναίκες που ήθελαν να παραμένουν το χειμώνα με τα παιδιά και την οικογένειά τους, ή για τους συμπολίτες μας που είχαν και γεωργικές δραστηριότητες με τις οποίες ασχολούνταν τη χειμερινή περίοδο.
Ακόμα και για μια γενική αποσυμφόρηση/χαλάρωση που πλέον ο μέσος εργαζόμενος δεν μπορεί να βιώσει, κυρίως γιατί έχουν αλλάξει οι συνθήκες και οι ανάγκες της καθημερινότητάς του. Σε αυτό το σημείο χρειάζεται να ανατρέξουμε στην προηγούμενη οικονομική κρίση η οποία δημιούργησε ένα ισχυρό και βαρύ αποτύπωμα στο χώρο εργασίας και μαζί με τον κορωνοϊό επιτάχυνε κάποιες καταστάσεις.
• Όπως;
Δεν θα πρέπει να παραβλέπουμε το γεγονός ότι ένας σημαντικός αριθμός Ελλήνων μετανάστευσε κατά την προηγούμενη οικονομική κρίση και μάλιστα αρκετοί από αυτούς ήταν άνθρωποι στην πιο παραγωγική ηλικία και με εξειδίκευση, οι οποίοι δεν έχουν επιστρέψει στην Ελλάδα.
Η άλλη κατηγορία αφορά αλλοδαπούς μετανάστες που είχαν έρθει στη χώρα μας, εντάχθηκαν και αποτέλεσαν ένα μεγάλο κομμάτι του εργατικού δυναμικού της χώρας σε όλους τους κλάδους και κυρίως στον τουρισμό. Η δεύτερη γενιά αυτής της κατηγορίας, είναι νέοι που στράφηκαν στις σπουδές με στόχο να εξελιχθούν επαγγελματικά και απέφυγαν να ακολουθήσουν επαγγέλματα των γονιών τους όπως π.χ καμαριέρα, συντηρητής, εργάτης, κηπουρός, κ.λπ. Αυτό σημαίνει ότι η δεξαμενή των συγκεκριμένων κατηγοριών άδειαζε χωρίς να υπάρχει ανάλογη εισροή νέων εργαζομένων.
Στη συνεχή επαφή για τις ανάγκες εξεύρεσης προσωπικού σε όλη την ελληνική επικράτεια, παρατηρούμε επίσης διάφορες τάσεις και χαρακτηριστικά:
Εργαζόμενοι του τουριστικού κλάδου που εργάζονταν 6-7 μήνες και συνέχιζαν τους χειμερινούς μήνες με μια ανεργία που ήταν ικανή να πληρώσει κάποια βασικά πάγια έξοδα ενός νοικοκυριού, πλέον δεν μπορούν να επιβιώσουν κι αυτό έχει ως αποτέλεσμα να στρέφονται σε άλλους κλάδους από τους οποίους προσπαθούν να βρούν κατά κύριο λόγο τη σταθερότητα.
Υποψήφιοι που παραδοσιακά ερχόντουσαν στη Ρόδο για να εργαστούν από προορισμούς της Κεντρικής και Βόρειας Ελλάδας, πλέον έχουν στραφεί αρκετοί σε άλλους κλάδους με στόχο να έχουν ένα σταθερό ωράριο και εργασία καθ’ όλη τη χρονιά.
Αλλοδαποί συμπολίτες μας έχουν μετακομίσει σε άλλες χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης όπου κυρίως το μισθολογικό καθεστώς είναι καλύτερο μαζί με την υγειονομική περίθαλψη, σε αντίθεση όμως με το κόστος και την ποιότητα ζωής. Υποψήφιοι και σε θέσεις προϊσταμένων που εργάζονταν σεζόν σε τουριστικά νησιά όπως η Ρόδος, η Κρήτη κ.ά με στόχο να συγκεντρώσουν το εισόδημα για τους υπόλοιπους μήνες, πλέον μπορούν να το αναζητήσουν και σε άλλες περιοχές με τις ίδιες οικονομικές απολαβές χωρίς να χρειάζεται να φύγουν μακριά από το σπίτι τους.
• Επειδή είστε παράλληλα και στον χώρο της εκπαίδευσης, ποια είναι η εικόνα σήμερα σε ό,τι αφορά στα τουριστικά επαγγέλματα;
Πράγματι, βρίσκομαι παράλληλα και στον χώρο της εκπαίδευσης διδάσκοντας το μάθημα της Διοίκησης και του Ανθρώπινου Δυναμικού, κι έρχομαι πολλές φορές αντιμέτωπη με την υποβάθμιση/απαξίωση της τουριστικής εκπαίδευσης σε μια χώρα αμιγώς τουριστική. Αν ανατρέξουμε μερικά χρόνια πίσω, οι ελληνικές τουριστικές σχολές σε όλη την επικράτεια έσφυζαν από μαθητές. Η Ρόδος, ήταν δεξαμενή στελεχών για πάρα πολλά χρόνια για όλη την επικράτεια. Ο κλάδος έχασε την ελκυστικότητά του και οι νέοι δεν στρέφονται στην τουριστική εκπαίδευση γιατί, είτε την θεωρούν περιττή είτε άστοχη. Δεν υπάρχει στρατηγικός σχεδιασμός της εκπαίδευσης, και ταυτόχρονα εντοπίζουμε ότι οι νέοι φοιτητές είναι πλήρως μπερδεμένοι. Προσπαθούμε επίμονα, όσοι συνάδελφοι έχουμε διαχωρίσει το λειτούργημα της εκπαίδευσης από την ιδιότητά μας, να δώσουμε την πραγματική διάσταση του τουρισμού, το μέλλον του τουρισμού και να τους δείξουμε πως πρέπει να χαράζουν το μονοπάτι της καριέρας τους στοχευμένα και όχι με βάση πού θα πάρουν τον τίτλο ή τα επιπλέον χρήματα ή αν η εργασία είναι κοντά σε διασκέδαση. Όλα να τα βάλουν στο πλάνο τους, αλλά με συγκεκριμένη στοχοθέτηση.
• Πώς βλέπετε να διαμορφώνεται η κατάσταση στα επόμενα χρόνια;
Χρειάζεται να μελετάμε σωστά και με σοβαρότητα τα δεδομένα που έχουμε και να παρατηρούμε τις συνθήκες που μεταβάλλονται. Πιστεύω λοιπόν ότι όπου παρατηρείται ύφεση, έπεται και κάποια στιγμή η ανάπτυξη. Αυτό που προσπαθώ ως επαγγελματίας, είναι να βρίσκομαι συνέχεια εντός των εξελίξεων και να παρατηρώ τις τάσεις, τις δυνάμεις, τις δυναμικές και τις μεταβλητές. Θα ήθελα να αναφέρω και μερικά δεδομένα από κάποιες πολύ ενδιαφέρουσες έρευνες. Στην έρευνα State of the Global Workplace 2022 Report, “Discover how employees around the world experienced life and work last year”, η εργασιακή δέσμευση αγγίζει το 21% ενώ η αξιολόγηση της ζωής (της κατάστασης που ζω) το 33%. Τα καθημερινά αρνητικά συναισθήματα σύμφωνα με την ίδια έρευνα είναι εντυπωσιακά: 40% ανησυχούμε καθημερινά, 44% έχουμε καθημερινό στρες, 21% εμφανίζουμε καθημερινό θυμό, και 23% λύπη στην καθημερινότητά μας. Ταυτόχρονα, πάνω από το 45% των ανθρώπων θεωρούμε ότι είναι καλή ώρα να βρουμε άλλη δουλειά. Σε παγκόσμιο επίπεδο οι εργαζόμενοι εξετάζουν τις επιλογές να αλλάξουν εργασία σε αρκετά σημαντικό ποσοστό. Εμφανίζεται υψηλή επιθυμία για εργασία που είναι καλύτερα αμειβόμενη, πιο ικανοποιητική ή και τα δύο, καθώς και πεποίθηση ότι μπορούν να βρουν καλύτερες θέσεις εργασίας αλλού.
Ορισμένοι εργαζόμενοι εγκαταλείπουν τη δουλειά τους και το εργατικό δυναμικό, έτοιμοι για ένα διάλειμμα και σίγουροι για την ικανότητά τους να βρουν άλλη δουλειά όταν το θέλουν. Σχεδόν τα τρία τέταρτα πιστεύουν ότι δεν θα ήταν δύσκολο να βρεθεί μια θέση εργασίας που να πληρώνει το ίδιο ή καλύτερο, με τα ίδια ή καλύτερα οφέλη (McKinsey, «The Great Attrition is making hiring harder», 2022). Τα παραπάνω δεδομένα μας δίνουν ουσιαστικά το πλαίσιο γύρω από το οποίο θα πρέπει να κινηθούμε στα επόμενα χρόνια. Η συνεχής αλλαγή σε όλα τα επίπεδα και τις συμπεριφορές είναι κάτι που πρέπει να μάθουμε να παρατηρούμε, να αντιλαμβανόμαστε και παράλληλα να επανεκπαιδευτούμε στην πρόληψη και όχι στην απόκρουση ή βεβιασμένη αντίδραση.
Τα σημάδια υπήρχαν, ο κλάδος μας είχε ένα εφησυχασμό και αρκετοί είχαν συνηθίσει να υποβαθμίζουν τις καταστάσεις για να γίνονται αρεστοί ή και γιατί δεν είχαν τις απαραίτητες γνώσεις/αντίληψη/ικανότητες/δεξιότητες.
• Ο σχεδιασμός για την αντιμετώπιση του φαινομένου αυτού τι θα πρέπει να περιλαμβάνει;
Η άποψή μου είναι ότι η αντιμετώπιση του φαινομένου για να έχει αποτέλεσμα, θα επιτευχθεί μόνο με συλλογική προσπάθεια και όχι ατομική. Σε επίπεδο επιχειρήσεων, η κάθε μια θα πρέπει να δώσει έμφαση στη βελτίωση όλου του εργασιακού περιβάλλοντος, όλων των συνθηκών εργασίας και διαμονής, να δώσει κίνητρα σε πολλαπλές κατευθύνεις και ταυτόχρονα να εστιάσει στην αλλαγή κουλτούρας για να μπορέσει να αντεπεξέλθει στις εξελίξεις που αντιλαμβάνεται και σε αυτές που δεν αντιλαμβάνεται κι αυτό απαιτεί στρατηγική, μετρήσιμους στόχους και χρόνο! Σε επίπεδο νησιού/νομού θα μπορούσαν να γίνουν περισσότερες και στοχευμένες δράσεις. Αρχικά, θα πρέπει επιτέλους η Ρόδος να αποκτήσει ένα Πανεπιστήμιο Τουρισμού που θα είναι πόλος έλξης για φοιτητές από όλο τον κόσμο. Να συνδεθεί με την αγορά εργασίας και παράλληλα με την επανεκπαίδευση των υπαρχόντων στελεχών. Παρατηρείται μεγάλη μεταναστευτική εκροή από ανθρώπους που ζούσαν και στήριζαν χρόνια τον τουρισμό κυρίως από τη Νότια Ρόδο. Από μόνο του μας δείχνει το δρόμο. Είναι η ώρα να δημιουργηθούν όλες οι απαραίτητες υποδομές σε όλο το νησί (εργατικές κατοικίες, βρεφονηπιακοί σταθμοί, κέντρα απασχόλησης, ιατρική περίθαλψη σε όλο το νησί), για να μπορεί η Ρόδος να προωθηθεί ως προορισμός διαμονής και εργασίας, όπως γίνεται σε αρκετές χώρες. Οι άνθρωποι που επιθυμούν να εργαστούν στον τουρισμό, θα πρέπει να βρούμε τρόπους να τους εντάσσουμε. Να μάθουν τη γλώσσα (αν πρόκειται για αλλοδαπούς), να γίνουν μέλη στους απαραίτητους φορείς εργασίας, να συμμετέχουν σε δράσεις εκπαίδευσης από τουριστικούς ή περιφερειακούς φορείς και να μπορούν να εντάσσονται ομαλά στην αγορά εργασίας. Υπάρχουν φορείς εκπαίδευσης που μπορούν να συνδράμουν σε αυτό και υπάρχουν υποψήφιοι που επιθυμούν να μάθουν. Όσον αφορά στην εκπαίδευση εντός των επιχειρήσεων, θα ήθελα να κάνω μια νύξη για το πολύπαθο ΛΑΕΚ. Θα μπορούσε αυτό το κονδύλι, να έχει πιο άμεση ανταπόκριση και η επιχείρηση που δαπανά το σύνολο των κονδυλίων -επομένως επιστρέφει την επένδυση στο προσωπικό της- να λαμβάνει κάποια επιπλέον μοριοδότηση ή ένα επιπλέον όφελος (άλλο ένα πρόγραμμα ΛΑΕΚ επιπλέον).
• Ποια θα λέγατε ότι είναι τα διδάγματα της περιόδου της πανδημίας;
Δεν πρέπει να λαμβάνουμε τίποτα ως δεδομένο. Η αλλαγή είναι η νέα πραγματικότητα κι εμείς θα πρέπει να μάθουμε να προσαρμοζόμαστε, να επαναπροσδιοριζόμαστε και να κοιτάμε μπροστά. Επίσης θα πρέπει να συνηθίσουμε να ξεμαθαίνουμε και να ξαναμαθαίνουμε (unlearn & relearn). Δεν υπάρχει ξέρω, υπάρχει ξαναμαθαίνω. Αυτό είναι το ρήμα της εποχής. Το δεύτερο είναι ότι πρέπει να ξεκινήσουμε να ξεχνάμε τη γνωστή ατάκα «έτσι το κάνουμε εμείς» και να ακούσουμε και τι μπορούμε να πάρουμε από τον εργαζόμενο ή στέλεχος που προσλαμβάνουμε (Inboarding VS Onboarding). Τρίτον, να εντάξουμε τα στελέχη σε όλες τις διαδικασίες. Αν ένα στέλεχος δεν μπορεί να γίνει μέρος της κουλτούρας της εταιρείας και να προσελκύει τον κάθε εργαζόμενο με τη στάση, τις γνώσεις και το leadership level που θα έπρεπε να εμφανίζει, τότε ποιος θα το κάνει;
• Ποιο είναι κ. Πίσκα κατά την άποψή σας το μεγαλύτερο λάθος στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού;
Θεωρώ ότι λόγω ιδιαίτερων θετικών/αρνητικών συνθηκών στο χώρο του τουρισμού, της διαχείρισης κόστους λόγω της κρίσης, αλλά και της έλλειψης γνώσης και ορθής καθοδήγησης σε επίπεδο αποφάσεων, τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού δεν αναπτύχθηκαν στην πραγματική τους διάσταση.
Ένα σύγχρονο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού, περιλαμβάνει συνεργάτες για την πολιτική στη μισθοδοσία & επιβραβεύσεις (payroll & benefits), συνεργάτες για την στρατολόγηση (recruitment/talent acquisition), συνεργάτες για την εκπαίδευση & ανάπτυξη (Learning & Development) και επαγγελματίες που ασχολούνται με τον στρατηγικό σχεδιασμό του ανθρώπινου δυναμικού, την εταιρική κουλτούρα, το employee branding & experience κ.α (HR Business Partners, CHROS). Φανταστείτε λοιπόν να βάζετε έναν οδηγό να οδηγήσει ένα όχημα με στραβό τιμόνι, ξεφούσκωτα λάστιχα και καθρέπτες που κοιτάνε στη λάθος κατεύθυνση. Ποιο θα ήταν το αποτέλεσμα;
• Πόσο σημαντική είναι τελικά για μια επιχείρηση η επένδυση στο προσωπικό;
Τη δεδομένη στιγμή, είναι ο πιο σημαντικός άξονας για να ξεκινήσει ο τροχός να γυρίζει ξανά. Χρειάζεται να επαναπροσδιορίσουμε τον τρόπο που βλέπουμε τον ανθρώπινο παράγοντα, όχι ως κόστος, αλλά ως επένδυση. Στο σημείο αυτό, είναι απαραίτητο να διαχωρίσουμε τι σημαίνει επένδυση.
Η κάθε επιχείρηση, χρειάζεται να επιβιώνει με επάρκεια για να μπορεί να συντηρεί τα ξενοδοχεία, τις υποχρεώσεις της που πλέον είναι πιο αυξημένες (ενεργειακά κόστη) αλλά και όλες τις οικογένειες των εργαζομένων που αναμένουν κάθε μήνα τη μισθοδοσία για να ζήσουν και να πληρώσουν τις υποχρεώσεις τους. Αυτό που έρχεται τη δεδομένη στιγμή να κάνει το σύγχρονο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού είναι να βάλει σε μια σειρά όλα τα θέματα. Κατ’ αρχάς, να βοηθήσει την επιχείρηση να αποκτήσει ή να αναπτύξει τους κατάλληλους ανθρώπους στις ανάλογες θέσεις ανάλογα με τους στόχους της. Να εφαρμόσει ένα αξιόπιστο σύγχρονο σύστημα διαχείρισης απόδοσης με δίκαια κριτήρια επιβράβευσης και ανάπτυξης και να βοηθήσει τον επαναπροσδιορισμό της κουλτούρας της επιχείρησης. Ταυτόχρονα, χρειάζεται σωστός σχεδιασμός της εκπαίδευσης εντός των οργανισμών. Τα πλάνα εκπαίδευσης έχουν αρχή, μέση, τέλος, ανατροφοδότηση, επανάληψη και σύνδεση με μετρήσιμο στόχο. Δεν είναι οι εκπαιδεύσεις μόνο για να βγάζουμε φωτογραφίες και να κάνουμε marketing.
Τα πλάνα χρειάζεται να οδηγούν κάπου και να μετριούνται στην απόδοση του εργαζόμενου και την ανάπτυξη των στελεχών. Το σύγχρονο HR πλέον δουλεύει με δεδομένα και διενεργεί εμπεριστατωμένες αναλύσεις (data analysis), προκειμένου να δώσει στην επιχείρηση τα σωστά στοιχεία για να λάβει αποφάσεις. Θα ήθελα να πω τέλος ότι ο χώρος του τουρισμού και ειδικά της ξενοδοχίας, είναι ένας από τους πλέον ενδιαφέροντες κλάδους όπου αντιμετωπίζονται συνεχείς προκλήσεις, για τις οποίες χρειάζεται να βρίσκονται τρόποι να ξεπερνιούνται. Δίνεται η ευκαιρία στο άτομο να εξελίσσεται και να αναπτύσσεται συνεχώς, να βελτιώνει τον εαυτό του και τους γύρω του, να είναι κοντά στις σύγχρονες τάσεις και όλα αυτά να πρέπει να τα εφαρμόζει στην καθημερινότητά του!
Πολύ διεξοδική και αντιπροσωπευτική η τοποθέτηση της κ Πίσκα.